Pour une ESN, recevoir un appel d’offres est généralement perçu comme une bonne nouvelle. Un nouveau besoin apparaît, un client ouvre son panel et une opportunité commerciale devient accessible. La réaction naturelle consiste alors à vouloir répondre, surtout lorsque le marché ralentit et que chaque nouvelle mission compte.
Mais une consultation n’est pas une opportunité gratuite. Analyser le cahier des charges, mobiliser les équipes techniques, sélectionner les profils, construire le prix, rédiger le mémoire, réunir les références et effectuer les validations internes demande du temps. Et ce temps a un coût, même lorsqu’il n’apparaît dans aucune ligne comptable dédiée.
Le benchmark international 2025 de Loopio, fondé sur plus de 1 500 équipes répondant à des consultations, estime qu’une réponse à un RFP mobilise en moyenne 33 heures de travail. Dans le même temps, le taux moyen de succès observé n’est que de 45 %. Autrement dit, une part importante de l’effort commercial consacré aux appels d’offres ne débouche pas directement sur un contrat.
Pour une ESN, la vraie question n’est donc pas seulement : pouvons-nous répondre ? Elle est plutôt : cette opportunité mérite-t-elle réellement les ressources que nous allons lui consacrer ?
Une réponse mobilise beaucoup plus que le commercial
Le coût d’un appel d’offres est souvent sous-estimé parce qu’il est dispersé entre plusieurs équipes. Le commercial analyse le besoin et coordonne la réponse, mais il n’est généralement pas seul. Un manager peut devoir valider le dispositif proposé, un consultant senior apporter son expertise technique, le recrutement rechercher les profils disponibles et les équipes administratives vérifier les conditions contractuelles ou tarifaires.
Sur une consultation complexe, plusieurs personnes peuvent ainsi intervenir pendant plusieurs jours sans qu’aucune facturation ne soit encore générée. Plus les exigences sont importantes : mémoire technique, méthodologie, CV anonymisés, bordereaux tarifaires, questionnaires RSE ou cybersécurité, plus cet investissement augmente.
Le benchmark Loopio donne une idée de cette charge : les organisations répondent en moyenne à 166 appels d’offres par an, tandis que les équipes considérées comme les plus performantes consacrent environ 35 heures à chaque réponse. Même si le fonctionnement d’une ESN française diffère de celui des entreprises étudiées, l’ordre de grandeur rappelle une réalité simple : répondre représente un véritable investissement commercial.
Le problème apparaît lorsqu’une entreprise mesure uniquement le chiffre d’affaires remporté, sans mesurer le temps dépensé sur toutes les consultations perdues.
Toutes les opportunités n’ont pas la même probabilité de succès
Une ESN peut parfaitement correspondre techniquement à un besoin et disposer pourtant de très peu de chances de remporter la consultation. Le client peut déjà travailler avec un prestataire historique, rechercher un niveau de prix difficilement compatible avec la marge souhaitée ou avoir construit son besoin autour d’une expertise détenue par un autre acteur.
C’est précisément pourquoi la visibilité avant l’appel d’offres est importante. Forrester indiquait en 2025 que 68 % des acheteurs B2B commencent leur parcours avec un fournisseur favori en tête et que celui-ci remporte ensuite le marché dans 80 % des cas. Une ESN qui découvre le client au moment de recevoir le cahier des charges peut donc parfois entrer dans une compétition où d’autres acteurs disposent déjà d’une longueur d’avance.
Cela ne signifie évidemment pas qu’il faut abandonner toutes les nouvelles consultations. Mais la relation existante avec le client, la connaissance du besoin et la qualité du référencement doivent faire partie des critères utilisés pour décider de répondre.
Une consultation très attractive sur le papier peut devenir beaucoup moins intéressante si les chances de qualification sont faibles.
Gagner un marché ne signifie pas forcément gagner de l’argent
Le deuxième piège consiste à regarder uniquement le taux de transformation. Remporter un appel d’offres est positif, mais encore faut-il que la mission soit rentable.
Dans les prestations intellectuelles, quelques dizaines d’euros de différence sur un TJM peuvent avoir un impact important sur la marge lorsque la mission dure plusieurs mois. Une ESN peut donc gagner une consultation en consentant une forte remise commerciale, puis constater que le chiffre d’affaires obtenu compense difficilement le coût du consultant, les frais de structure et l’effort commercial mobilisé en amont.
Le prix devient particulièrement sensible lorsque plusieurs prestataires proposent des profils proches. Dans ce type de situation, la tentation est forte de réduire le TJM pour rester compétitif. Pourtant, la bonne analyse doit porter sur la marge globale de la mission, sa durée probable, les conditions de paiement et les perspectives de développement chez le client.
Le taux journalier moyen doit ainsi être considéré avec l’ensemble de l’économie de la mission, et non comme un simple moyen de battre un concurrent sur le prix.
Le véritable coût est aussi celui des opportunités abandonnées
Répondre à une consultation mobilise des ressources qui ne peuvent pas être utilisées ailleurs au même moment. C’est ce que l’on peut appeler le coût d’opportunité.
Lorsqu’un commercial consacre deux jours à une consultation faiblement qualifiée, il ne développe pas un compte existant ou une opportunité plus avancée. Lorsqu’un expert technique passe plusieurs heures à rédiger une méthodologie, il ne travaille pas sur une autre proposition potentiellement plus rentable. Et lorsque plusieurs appels d’offres arrivent simultanément, le risque est de vouloir tout traiter et de produire finalement des réponses moins personnalisées.
Cette question devient particulièrement importante dans le contexte actuel des ESN. L’étude Grand Angle ESN & ICT 2025 de Numeum et KPMG montre que 85 % des entreprises interrogées identifiaient les tensions économiques et la faiblesse de la demande comme leurs principaux facteurs de risque, tandis que 42 % anticipaient un véritable rebond seulement au premier semestre 2026.
Lorsque les opportunités sont plus disputées, la tentation de répondre à tout augmente. Mais c’est précisément dans ce contexte que la sélection devient essentielle.
Le go/no-go permet de protéger les ressources commerciales
La bonne approche consiste à évaluer chaque consultation avant d’engager une réponse complète. Les entreprises structurées parlent généralement de décision de go/no-go : continuer ou renoncer.
Pour une ESN, cette décision peut reposer sur quelques critères simples : correspondance avec les expertises disponibles, relation avec le client, connaissance du besoin, niveau de concurrence, marge envisageable, disponibilité des consultants, exigences contractuelles et potentiel commercial à plus long terme.
Une opportunité qui coche plusieurs de ces critères mérite probablement un investissement important. À l’inverse, une consultation découverte tardivement, éloignée du positionnement de l’ESN, très exigeante administrativement et dont le prix constitue quasiment le seul critère de différenciation doit être étudiée avec davantage de recul.
Ne pas répondre n’est donc pas nécessairement perdre une opportunité. C’est parfois préserver du temps pour celles sur lesquelles l’entreprise dispose d’un véritable avantage.
Mesurer la rentabilité des appels d’offres change les décisions
Le taux de succès reste utile, mais il ne suffit pas. Une ESN a intérêt à suivre également le nombre de consultations reçues, le nombre de réponses déposées, le passage en shortlist, le temps moyen consacré à une réponse et surtout la marge générée par les contrats remportés.
Cette analyse permet progressivement d’identifier les consultations les plus rentables. Certains secteurs peuvent mieux convertir, certains clients demander beaucoup de travail pour peu de résultats et certaines expertises générer des missions plus longues ou plus profitables.
Les équipes commerciales peuvent alors concentrer leurs efforts sur les opportunités où l’ESN possède un véritable avantage plutôt que chercher uniquement à augmenter le volume de réponses.
La vraie performance n’est donc pas de répondre au plus grand nombre d’appels d’offres. Elle consiste à investir suffisamment dans les bons.
Prime Opteamis : concentrer ses efforts sur des opportunités qualifiées
L’offre Prime Opteamis permet aux ESN d’accéder à des opportunités de clients finaux et de rapprocher leurs consultants disponibles des missions correspondant à leurs compétences. L’enjeu est justement d’éviter une prospection trop dispersée et d’aider les équipes commerciales à identifier plus rapidement les besoins sur lesquels elles ont une réelle capacité à se positionner.
Dans un marché plus sélectif, gagner du temps ne consiste pas seulement à répondre plus vite. Cela consiste aussi à savoir où il mérite d’être investi.